قطاع الضيافة.. نصائح عملية لتجاوز تحديات مختلفة

يشتهر قطاع الضيافة بساعات العمل الطويلة، والأجور المنخفضة، وضغوطه العالية. لكن المشغلين في المملكة المتحدة اضطروا بعد صدمتي بريكست والجائحة أن يكونوا أكثر مرونة، ليس فقط لرفع معنويات الموظفين، ولكن أيضاً لتوظيف عدد كاف من العاملين والاحتفاظ بهم.

ووجدت دراسة أجرتها مجموعة فنادق كيرن أنه من المتوقع أن يغادر ثلث العاملين في الفنادق القطاع بعد ستة أشهر. كما كشفت بيانات سي جي إيه إنسايت عن أن 61 % من الشركات البريطانية في مجال الضيافة عانت من نقص في العمالة خلال الصيف، وقد اضطر العديد منها لتقليص ساعات عملها نتيجة لذلك. وفي محاولة لإدارة التحديات، حدد مديرو الفنادق ثلاثة مجالات للتركيز عليها:

– استبقاء الموظفين: لقد أدرك المدير العام لمجموعة فنادق ديفونشاير، حاجتهم الملحة للتغيير، بعد أن فقدت المجموعة 90 % من طُهاتها في عام واحد، بسبب بريكست وجائحة كوفيد. ويتذكر ريتشارد بالمر، الذي يشرف على مجموعة الفنادق الخمسة الفاخرة التي تمتلكها دوقة ودوق ديفونشاير: «لقد خسرنا الكثير من الموارد المتمثلة في الأيدي العاملة، وأتذكر أنني قلت للملاك إن الطريقة الوحيدة للخروج من هذه المسألة هي تنمية كوادرنا ومهاراتنا الخاصة». وتابع: «كان علينا حقاً النظر في سبب عدم انضمام الناس إلينا، أو البقاء في العمل معنا، فقد أصبح من الواضح أن العالم قد تغير، وكان علينا أن نتكيف مع هذا التغير».

لقد أدخل بالمر، صاحب الـ39 عاماً، أسبوع عمل من أربعة أيام لجميع الطُهاة، وعقوداً مرنة لعمال خدمات تنظيف الغرف، وتقاسم العمل الإداري. كانت النتيجة أن انخفض معدل خسارة الموظفين إلى أقل من 20 %، وتوسعت قوته العاملة لتشمل المزيد من الآباء العاملين والمتقاعدين المبكرين، الراغبين في زيادة دخلهم.

وقد بدأت المجموعة أيضاً في تقديم تدريبات مدفوعة الأجر توفر نظرة شاملة للعمل، بدءاً من البحث عن العقارات، وحتى إدارة نزاعات العملاء، والتي يمكن أن تؤدي إلى عرض عمل دائم. يقول بالمر، الذي بدأ مسيرته المهنية كغاسل للأطباق والآنية في سن المراهقة: «نحن نرى أشخاصاً مختلفين يفكرون في العمل بالقطاع».

كما يؤكد أن على المديرين التواصل والتعريف بشكل أفضل بمزايا العمل في مجال الضيافة، وقال: «لا يزال هذا القطاع يمثل مهنة بلا معنى، مع وجود الكثير من الأساطير والمفاهيم الخاطئة، لقد بدأت من أدنى السلم، لذا أعرف أكثر من غيري أن ثمة إمكانات هائلة للتقدم».

-الأجور والتوظيف: لقد اضطرت شركة إدارة الأصول لندن ورك بارتنرز، التي تدير 12 فندقاً في المملكة المتحدة، إلى التكيف للعثور على موظفين. وتقول كلير آنا، الرئيس التنفيذي للشؤون التجارية: «أخذ البريكست جزءاً كبيراً من قوتنا العاملة من أوروبا الشرقية، أما العمال المحليون فيميلون إلى عدم الاهتمام بالوظائف الابتدائية».

وفي ظل المسعى الأشمل في الصناعة لتطوير القوى العاملة المحلية، تدافع كلير آنا عن استخدام العمالة الدولية، خاصة لشغل وظائف الطُهاة الشاغرة. وحوالي 70 % من الطُهاة المعينين في مجموعة لندن روك بارتنرز من الشرق الأوسط. ومع ذلك، وبعيداً عن أي صورة نمطية للعمالة الأجنبية الرخيصة، وضعت هي والشريك المؤسس نافيد خان أجوراً أعلى في صميم استراتيجيتهم، مع تحسين مزايا أخرى مثل جودة الوجبات المجانية المقدمة للموظفين.

قد تكون هذه مشكلة صعبة لمالكي الفنادق الذين يواجهون ارتفاعاً سريعاً في التكاليف لكن كما تقول مجموعة لندن روك بارتنرز فإن «المحادثات تصبح أسهل» مع تحقيق الفوائد، ولا سيما توفير تكاليف التوظيف والتدريب التي تتراوح بين 50,000 إلى 100,000 جنيه إسترليني لكل فندق بسبب ارتفاع معدل الاحتفاظ بالموظفين.

وتقول آنا: «الحد الأدنى من الأجور لم يعد كافياً لإيجاد أشخاص ذوي كفاءة والتزام ومتحمسين لإثبات أنفسهم. وقد عمل الموظفون في مطابخنا في فنادق فئة أربع وخمس نجوم في دبي، حيث مستوى الخدمة مختلف تماماً عن هنا كما أنهم يجلبون معهم منظوراً جديداً ومتنوعاً».

-التدريب: يكثف مديرو الفنادق الأخرى تركيزهم على التدريب. وأنشأ إيان تايلور أحد أصحاب الفنادق أكاديمية للقيادة في فنادق كاليدوسكوب، وهي ثلاثة أماكن فاخرة يملكها في مدينة باث وما حولها. والهدف هو تجهيز الجيل القادم من المديرين في عمله لوضع الذكاء العاطفي واستيعاب الشخصيات المختلفة على رأس الأولويات. في الوقت نفسه، أسفر التدريب المهني في الطهي الذي يقدم لطلاب كلية باث المجاورة عن أربع وظائف بدوام كامل لطهاة مبتدئين وقللت الاعتماد على طهاة الوكالات الأكثر تكلفة.

ويقول تايلور: «على مر التاريخ، كانت إحدى أكبر المشكلات هي قلة الوقت والاستثمار للتأكد من أن المديرين قد تلقوا تدريباً جيداً على نحو كاف لقيادة فريق من الأفراد».

ويتفق واين تولبي، المدير الإداري لشركة نورسبارك لإدارة الفنادق، التي أُطلقت أخيراً، مع الرأي القائل إن تدريب وتمكين الموظفين هو المفتاح لتقديم الخدمات الجيدة للضيوف دون المساس برفاهية الموظفين.

ويقول: «في الواقع، هناك تفاعل مع الضيوف أكثر من أي وقت مضى، ولكن الفرق الآن هو أن لدينا تسلسلاً هرمياً تشغيلياً أقل، وبدلاً من ذلك نمنح أولئك الموجودين على الأرض السُلطة والتمكين والأدوات اللازمة لاتخاذ المزيد من القرارات، قرارات يؤيدها المديرون بشكل حاسم».